"ทอเร่ จอห์นเซ่น" ซีอีโอดีแทค "เตรียมพร้อม-มองไกล-เข้าใจวิกฤต"

[Reporter]

อาจไม่หวือหวา เร้าใจ ไม่มีลูกล่อลูกชน และอารมณ์ดีเท่าเดิม ก็ไม่แปลก เพราะต่างคนย่อมต่างสไตล์

เก่าไปใหม่มา เป็นธรรมดาที่จะมีการเปรียบเทียบ และคาดหวัง

ในมุมของคนในองค์กร การเปลี่ยนผ่าน "ซีอีโอ" ถือเป็นอีกบททดสอบความเป็นองค์กรมืออาชีพ

เช่นเดียวกับ "ผู้นำ" องค์กรคนใหม่ ย่อมเป็นความท้าทาย

ไม่ว่าจะเป็นการปรับ "จูน" การทำงาน และทิศทางองค์กรให้เหมาะกับสถานการณ์ตลาด การแข่งขัน และวิกฤตเศรษฐกิจโลก ที่ว่ากันว่าเป็น "โคตรวิกฤต"

"ประชาชาติธุรกิจ" มีโอกาสพูดคุยกับ "ทอเร่ จอห์นเซ่น" ซีอีโอ (อายุงาน 6 เดือน) ของดีแทค ในหลายแง่มุม มีรายละเอียดที่น่าสนใจดังนี้

- ผสมผสานวัฒนธรรมการทำงานฝรั่งกับไทยอย่างไร

ดีแทคเป็นบริษัทที่ 3 ที่ผมมาเป็นซีอีโอ บริษัทแรกคือดิจิที่มาเลเซีย ถัดมาเป็นเทเลนอร์ที่ปากีสถาน แต่ละบริษัทมีความเป็นยูนีกในแง่วัฒนธรรม เช่น ที่มาเลเซียมีทั้งคนจีนและอินเดีย เช่นเดียวกับปากีสถาน

วัฒนธรรมองค์กรของดีแทคเป็นจุดแข็ง ในฐานะที่ผมมาใหม่ก็ต้องปรับตัว

ดีแทคเป็นองค์กรที่แอ็กทีฟ เก่งเรื่องการปฏิบัติและลงมือทำ แต่ขาดการมองระยะยาว และการวางกลยุทธ์

ที่ผมทำคือ ดึงผู้บริหารต่างชาติเข้ามาดูแลเรื่องการวางกลยุทธ์ธุรกิจในระยะยาว เป็นคนกลางประสานกับผู้บริหารกลุ่มต่างๆ เพื่อดึงกลยุทธ์ของแต่ละกลุ่มมาเป็นภาพรวมของบริษัท

มักมีคนเปรียบเทียบผมกับคุณซิคเว่

คุณซิคเว่ได้ทำสิ่งดีๆ ให้ดีแทคเยอะมาก ผมเองก็พยายามสานต่อสิ่งดีๆ แต่จะไม่มีทางก๊อบปี้คุณซิคเว่โดยเด็ดขาด เพราะรู้ดีว่าไม่มีใครเหมือนกันได้ ตรงไหนที่จะนำประสบการณ์ ความรู้ความสามารถมาเติมให้บริษัทได้ก็จะทำ

- อะไรคือ my way ของคุณทอเร่

จริงๆ แล้วสิ่งที่ผมจะเข้ามาเติมเป็นเหตุที่มาจากปัจจัยภายนอก เช่น ภาวะวิกฤตเศรษฐกิจ สมัยคุณซิคเว่ไม่มี แต่สมัยผมมี ก็ต้องปรับตาม ซึ่งนำไปสู่การปรับโฟกัสองค์กร จากการหาลูกค้าใหม่ไปสู่การรักษาลูกค้าให้อยู่กับเราให้นานที่สุด และมองถึงอนาคตในระยะยาวมากขึ้น

โฟกัสเรื่องการบริหารต้นทุนให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น กับวิกฤตการเงินในขณะนี้ยังไม่มีผู้เชี่ยวชาญคนไหนในโลกนี้กล้าบอกว่าวิกฤตจะถึงจุดสิ้นสุดเมื่อไร ดังนั้น การเตรียมพร้อมจึงเป็นสิ่งที่ผมเข้ามาทำ

ส่วนปัจจัยภายใน ทั้งในแง่องค์กร หรือแบรนดิ้ง คุณซิคเว่ทำได้ดีมากอยู่แล้ว ผมคงไม่ไปแตะตรงนี้มาก มีแต่จะทำให้แข็งแกร่งขึ้นมากกว่า โดยอาศัยศักยภาพที่มีอยู่ของพนักงานในการขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า

- รับมือกับวิกฤตเศรษฐกิจอย่างไร

ทุกคนได้รับผลกระทบหมด ธุรกิจโทรคมนาคมอาจได้รับผลกระทบน้อยกว่า ในแง่รายได้จะไม่ค่อยเติบโต ซึ่งเริ่มเห็นสัญญาณมาตั้งแต่

ไตรมาสที่ 4 ปีที่แล้วมาถึงไตรมาส 1 ปีนี้ก็คล้ายๆ กัน

ปัญหาเรื่องภาวะเศรษฐกิจโลกก็เรื่องหนึ่ง อีกเรื่องเป็นสภาพตลาดมือถือบ้านเราที่ใกล้ถึงจุดอิ่มตัวเต็มแก่ การเติบโตจะชะลอลง ปีที่ผ่านมาทั้งตลาดมีเลขหมายใหม่เพิ่มขึ้นประมาณ 8 ล้าน แต่ปีนี้น่าจะ 4-5 ล้านเลขหมายเท่านั้น

การเปลี่ยนโฟกัสมายังการรักษาลูกค้าให้อยู่กับระบบนานที่สุดเป็นแนวคิดที่จะทำอย่างไรกับภาวะตลาดอิ่มตัว

สำหรับวิกฤตเศรษฐกิจการเงินโลก มีความไม่แน่นอนสูง บริษัทต้องดูเรื่องกระแสเงินสดเป็นหลัก

เรามีโครงการที่เรียกว่า cost efficency ให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการหาช่องทางทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นแต่ใช้จ่ายน้อยลง น่าจะเห็นผลจากโครงการนี้ชัดเจนในไตรมาส 3 และ 4 ปีนี้ เป็นโครงการที่ยาวไปถึงปีหน้า

ถัดมาเป็นเรื่องการลงทุนกับ 2G ปีนี้จะน้อยกว่าปีที่แล้วเพื่อคอนโทรลค่าใช้จ่าย

- ตั้งเป้าลดค่าใช้จ่ายกี่เปอร์เซ็นต์

ถ้าดูในรายงานประจำปี ปีที่แล้วมีต้นทุนเท่าไร ปีนี้คงลดลงไม่น้อยกว่า 5-10%

- เป็นผู้นำใหม่ในช่วงวิกฤตทำให้สื่อสารกับคนในองค์กรอย่างไร

การสื่อสารภายในองค์กรค่อนข้างง่าย เพราะดีแทคมีจุดแข็งเรื่องคน เราผ่านการเปลี่ยนแปลงมามากมาย ประกอบกับวิกฤตเศรษฐกิจเป็นอะไรที่คนส่วนใหญ่เข้าใจ เช่นเดียวกับสภาพตลาดที่อิ่มตัว

โครงการ cost efficency แบ่งเป็น 2 ส่วน ในภาพใหญ่เป็นเป้าหมายของผู้บริหารระดับกรุ๊ปเฮด ที่มีโปรเจ็กต์ทีมขึ้นมารวบรวมข้อมูลไอเดีย มีการติดตามผล และรายงานความคืบหน้าให้คณะกรรมการบริษัทอย่างต่อเนื่อง

อีกส่วนเรียกว่าฟิต โซไซตี้ เปิดกว้างให้พนักงานมีส่วนร่วมส่งไอเดียดีๆ ในการทำงานอย่างไรให้มีประสิทธิภาพแต่ประหยัด

ที่ดีแทคไม่มีเรื่องความไม่มั่นใจในอาชีพการงาน เพราะเราไม่มีเรื่องเลย์ออฟ พนักงานทราบดีถึงความปลอดภัยของตนเอง เพียงแต่ในภาวะนี้เราคงไม่รับคนเพิ่ม ใช้คนที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ และการลดค่าใช้จ่ายต่างๆ ก็ไม่ส่งผลกระทบกับการดำเนินชีวิตของพนักงานด้วย

คีย์เมสเสจที่ส่งผ่านไปอีกอย่างคือ ถ้าทำได้ดีกว่าคู่แข่งจะเป็นจุดแข็งของเราในอนาคตได้ด้วย

- เทเลนอร์ได้รับผลกระทบจากวิกฤตเศรษฐกิจไหม

เทเลนอร์ลงทุนในยูเครน ฮังการี รัสเซีย ในเอเชียก็มีปากีสถาน มาเลเซีย บังกลาเทศ เป็นต้น ทุกตลาดเติบโตช้าลงแต่ไม่ถึงกับดิ่ง ทุกบริษัทที่เราไปลงทุนจะทำเรื่องการบริหารต้นทุนให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นเหมือนกัน ผมว่า เอไอเอส สิงเทล ทรูมูฟก็คงทำ แต่อาจไม่ได้พูดถึงมากนัก

- บริหารการลงทุน 3G ระหว่างคลื่นเก่ากับใหม่อย่างไร

จะทำทั้งสองคลื่น ข้อดีของ 850 MHz คือเครือข่ายครอบคลุมกว้างกว่า ข้อเสียอยู่กับสัญญาสัมปทาน

ส่วน 2.1 GHz เมื่อ กทช.พร้อมให้ประมูลก็จะประมูล แต่โดยเทคโนโลยีต้องลงทุนมากกว่า 850 MHz

ในแง่การประมูลอะไรต่างๆ รวมถึง โรลเอาต์ รีไควร์เมนต์ยังไม่ออกมา ทำให้คำนวณตัวเลขได้ยาก แต่โดยมาตรฐานทั่วโลก การลงทุน 3G ต้องใช้เงินไม่น้อยกว่า 1 หมื่นล้านต่อปี

ถ้ามีการประมูลก็อยากให้ภาครัฐช่วยพิจารณาถึงผลประโยชน์ของชาติโดยรวม ถ้าเก็บแพงมากโอเปอเรเตอร์จะมีเงินเหลือน้อยในการขยายเครือข่ายการให้บริการ การลดช่องว่างการเข้าถึงอินเทอร์เน็ตของคนไทยก็จะเกิดขึ้นได้ช้าลง

ปัญหาที่ตามมาของการมีใบอนุญาตใหม่ คือจะมูฟยังไงจากระบบสัมปทานเดิมมาสู่ระบบใบอนุญาต คงต้องมีการพูดคุยกัน ผมหวังว่า กทช.น่าจะให้คำชี้แนะตรงนี้ได้

- 3G จะทำให้อะไรเปลี่ยนบ้าง ทั้งในมุม ผู้บริโภคและโอเปอเรเตอร์

ในแง่ผู้บริโภค คือการเข้าถึงอินเทอร์เน็ตบรอดแบนด์ ทั้งต่อการทำธุรกิจและการศึกษา คิลเลอร์แอปพลิเคชั่นจริงๆ ของ 3G คือการแอ็กเซสบรอดแบนด์

ในแง่โอเปอเรเตอร์ 3G คงไม่ได้พลิกในเชิงรายได้ให้อย่างเป็นกอบเป็นกำ ช่วงปีแรกๆ คงเพิ่มในส่วนบริการเสริมอีก 10-15% จากมีสัดส่วนรายได้ประมาณ 10%

รายได้หลักของโอเปอเรเตอร์ยังเป็นบริการด้านเสียง แต่ทาร์เก็ตลูกค้าจะเปลี่ยนไปโฟกัสในกลุ่มลูกค้าทั้งเก่าและใหม่ที่สนใจในบริการบรอดแบนด์

ด้านการใช้งานคนมักเข้าใจว่า 3G ใช้ได้เฉพาะผ่านมือถือ จริงๆ แล้วไม่ใช่ใช้ได้กับแล็ปทอป โดยทำงานผ่านอุปกรณ์คล้ายๆ ยูเอสบีพอร์ตได้เลย สะดวกมาก

- แปรสัมปทานจะเกิดก่อนหรือหลังไลเซนส์ใหม่

ไลเซนส์ 3G น่าจะมาก่อน แต่เมื่อไรไม่รู้ หวังว่า กทช.จะทำตามไทม์เฟรมที่ให้ไว้ คือภายในปีนี้ แต่โดยส่วนตัวแล้วมองว่าค่อนข้างยาก เพราะป่านนี้ยังไม่มีรายละเอียดเรื่องการประมูล

ถ้ามีไลเซนส์ออกมาจะเป็นตัวกระตุ้นให้มีการหยิบยกเอาปัญหาเรื่องสัมปทานมาพูดกัน พูดกันค่าธรรมเนียมใบอนุญาตน่าจะอยู่ที่ประมาณ 7% แต่สรุปแล้วจะเป็นเท่าไรไม่รู้ ขณะที่โอเปอเรเตอร์จ่ายส่วนแบ่งรายได้อยู่ 25% อย่างของเราเพิ่มเป็น 30% ในปี 2011

ฉะนั้นค่าไลเซนส์ถูกกว่าสัมปทาน แต่มีค่าใช้จ่ายอื่นๆ ด้วย เช่น ค่าเช่าคอร์เน็ตเวิร์กที่เราลงทุนไปแล้วส่งต่อให้ กสทฯ ซึ่งไม่เมกเซนส์ที่จะลงทุนสร้างใหม่ ต้องเจรจากับ กสทฯว่าจะคิดค่าเช่ายังไง ต้องมาคิดรวมกับค่าธรรมเนียมไลเซนส์

เอไอเอสกับทรูมูฟก็น่าจะคิดคล้ายกับเรา ประกอบกับสัมปทานมีวันหมดอายุ

ในไม่ช้าคงต้องมีการหยิบยกเรื่องนี้มาคุยกันอย่างจริงจังแล้ว

- มองการพัฒนาไอซีทีไทยอย่างไร

รัฐบาลมีส่วนสำคัญมาก อย่างแรกต้องตระหนักถึงความสำคัญก่อน เช่น บรอดแบนด์พูดกันมานาน แต่ยังไม่เห็นนโยบายชัดเจน เช่นเดียวกับ 3G ในระดับนโยบายควรมองระยะยาว ไม่ใช่เปลี่ยนแปลงบ่อยๆ

- นอกจากพูดผ่านสื่อแล้วมีวิธีการผลักดันอย่างไร

การประสานงานกับภาครัฐ การสร้างสายสัมพันธ์กับผู้ที่เกี่ยวข้อง เป็นสิ่งที่ต้องทำอยู่แล้ว ไม่ว่าจะอยู่ในประเทศอื่นๆ แต่ไม่ใช่วิธีกดดันอย่างแน่นอน

ความท้าทายในการคุยกับภาครัฐอยู่ตรงที่คนมักมองว่า เอกชนพูดแต่เรื่องผลประโยชน์เพื่อเพิ่มกำไรเพิ่มรายได้ให้บริษัท ซึ่งจริงๆ ผมอยากให้มองในภาพรวม

วิธีที่ทำในประเทศอื่นคือ จ้างบริษัท รีเสิร์ชที่เป็นกลางเข้ามาทำรีเสิร์ชเสนอรัฐบาล เช่น ถ้าอยากให้รัฐบาลผลักดันเรื่องบรอดแบนด์ก็ศึกษาว่าบรอดแบนด์มีประโยชน์อย่างไรต่อประเทศ มีผลต่อจีดีพีอย่างไร อยากให้เกิดประโยชน์กับประเทศด้วย ไม่ใช่กับเราอย่างเดียว

- ที่ปากีสถานเทียบกับไทยเป็นอย่างไร

ผมอยู่ปากีสถาน 4 ปี ในช่วง 3 ปีครึ่งมีรัฐบาลเดียว คือรัฐบาลของมูชาราฟ ่นโยบายด้านไอซีทชัดเจนมาก มีกฎระเบียบดีมาก ก้าวหน้ากว่าเมืองไทย ก่อนมาอยู่ที่นี่ รัฐบาลปากีสถานมีการเปลี่ยนจากระบบไลเซนส์เดิมเป็นไลเซนส์ใหม่ซึ่งค่อนข้างสมูท อยู่โน่นมีโอกาสเข้าพบเจรจาและพูดคุยกับภาครัฐค่อนข้างเยอะเกี่ยวกับนโยบายไอซีที

สำหรับเมืองไทยเพิ่งเจอ รมว.ไอซีทีคนปัจจุบันครั้งเดียวตอนรับตำแหน่ง เป็นการเยี่ยมคารวะตามมารยาท ก็หวังว่าจะมีโอกาสมากกว่านี้ที่จะได้คุยกันว่า เมืองไทยควรมุ่งไปทางไหน แต่ละภาคส่วนจะช่วยกันยังไง เพื่อผลักดันให้เติบโตไปข้างหน้าได้


ที่มา: matichon.co.th